Hybride Werk Support in de Provence-Alpes-Côte d’Azur
Ik organiseer mijn hybride verblijf in de Provence-Alpes-Côte d’Azur
  
 

Een bedrijf functioneert het best als de eigen belangen van de werknemers “geïntegreerd” worden met de gemeenschappelijke belangen van het bedrijf

Vervreemding van het bedrijf en isolement van de telewerker

Als bedrijf moet je goed nadenken over hoe je telewerk gaat organiseren. Hoe blijf je met elkaar in contact en zorg je ervoor dat de telewerker zich niet van het bedrijf gaat vervreemden?
Telewerken is gebaseerd op vertrouwen. Omdat de telewerker meer vrijheid heeft en omdat er minder mogelijkheden voor controle en sociale contacten zijn met het bedrijf, is er een mogelijkheid dat de telewerker zich gaat vervreemden van het bedrijf.
Regelmatige communicatie (liefs in Visio) is belangrijk om een band te houden met de telewerker.
De telewerker voelt zich verbonden met zijn onderneming als hij deel uitmaakt van het resultaat van de onderneming en daarvoor gewaardeerd wordt.
Als het bedrijf wil dat een werknemer zich betrokken voelt bij het bedrijf dan moet het bedrijf zich ook betrokken voelen bij de werknemer.
Niet alleen de bedrijfsbelangen, ook de eigen belangen van de werknemer spelen hierbij een rol.

Eigen belang en collectief belang

In teams zijn er altijd teamleden die streven naar individuele erkenning in plaats van naar een collectief resultaat. Het is niet anders bij virtuele teams.
Persoonlijk belang (eigen belang) krijgt dan meer aandacht dan het collectieve belang. Dit creëert weerstand binnen het team en maakt het moeilijker om in een flow te komen (een staat van bewustzijn waarin een ieder zijn/haar bezigheden verricht met intense betrokkenheid, focus en tevredenheid en volledig opgaat in de harmonie van het huidige moment)

Waarom is het eigen belang belang vaak een stoorzender in een team?
Om dit te begrijpen stel ik voor om te bekijken wat de basis is van het eigen belang.

Eigen belang: Zelfbescherming

Wij zijn allemaal op deze wereld omdat onze grootouders het overleefd hebben. De mens heeft zich moeten verdedigen, zich moeten beschermen om te kunnen overleven. De mens heeft zichzelf groter, beter, succesvoller moeten voordoen dan in werkelijk het geval is. Deze identiteit (ego), dit egoïstisch denken, is een verdedigingsmechanisme tegen de angst om niet te overleven.

Een sterke identiteit leidt tot een bekrompen perceptie en isoleert de mens in een soort luchtbel waarin het alleen wil horen en zien wat hem/haar uitkomt.
Deze bekrompen perceptie staat vervolgens aan de basis van de beslissingen die mens neemt in zijn privéleven en op het werk.
Beslissingen die uiteindelijk alleen gericht zijn om de eigen waarden te bevestigen en te versterken.

Het negatieve effect van de ego binnen een bedrijf

Beslissingen binnen een bedrijf die niet gebaseerd zijn op gemeenschappelijk belang maar beïnvloed worden door eigen belang kosten bedrijven veel geld.
In de Verenigde Staten zegt 51% van de ondernemers dat het egoistisch denken hun bedrijf tussen 6 en 15% van de jaarinkomsten kost.
21% van de ondernemers is nog negatiever: tussen 16 en 20% van de jaarinkomsten. Deze kosten zijn hoger dan de netto-inkomsten van veel bedrijven!
(Marcum David e Steven Smith: Egonomics: What Makes Ego Our Greatest Asset (or Most Expensive Liability))

Waaraan kun je zien dat ego een negatieve uitwerking heeft in een bedrijf:

    • Als een werknemer zichzelf vergelijkt met anderen (wanneer de werknemer zijn/haar sterke punten benadrukt door ze te vergelijken met de zwakheden van anderen)
    • Wanneer een werknemer defensief is (wanneer hij/zij zijn/haar idee alleen verdedigt omdat hij/zij de bedenker van het idee is en geen gezichtsverlies wil lijden)
    • Als een werknemer complimenten probeert te krijgen door zichzelf constant te promoten
    • Wanneer een werknemer bang is om fouten te maken of de fouten toe te geven
    • Als een werknemer wel hoort maar niet echt luistert
    • Wanneer een werknemer denkt “ik eerst, dan het bedrijf”

 

Minder egoïsme: Zelfbewustzijn vs methodieke aanpak

Als we ons niet zouden identificeren met onze naam dan zouden we niet reageren als iemand onze naam roept. Een beetje identiteit kan geen kwaad maar het wordt een probleem wanneer we de identiteit te serieus nemen. Het wordt problematisch als we daardoor niet meer goed kunnen samenwerken in teamverband en alles toetsen aan onszelf. Het is onmogelijk om zo in een flow te komen.

Bedrijven hebben gezien dat als werknemers in een flow zitten ze tot betere prestaties komen.
De afgelopen jaren is er een tendens werknemers te helpen om ze efficiënter te doen werken en happier te doen zijn om het werk. Meestal niet door te kijken naar de oorzaken van het niet efficiënt werken en het niet happy zijn op het werk, maar door het toepassen van een of andere methode.
Echter het proberen in de flow te komen is niets anders dan het creëren van meer conflict, of te wel het juist uit de flow raken. Dit forceren om in een flow te komen of happier te zijn is niet natuurlijk, niet authentiek. Methodes hebben vaak wel een effect maar ze zijn van korte duur omdat de ware problemen niet worden opgelost.

Coaching

Een goede coach weet dat het egoïstisch denken alleen kan worden verminderd door de egoïstische denker zelf. Allereerst moet hij zichzelf bewust worden van zijn egoïstisch denken pas dan kan hij/zij kijken waarom hij/zij dit egoïstisch gedrag toont. Bijna altijd komt het egoïstische gedrag voort uit de angst om niet mee te tellen, niet belangrijk te worden gevonden.
Een goede coach weet dat men deze angst niet moeten proberen weg te drukken maar juist omarmen. Het wegdrukken van angst versterkt de angst, geeft de angst meer emotionele waarde. Het zien en loslaten van de angst is uiteindelijk de enigste manier om de angst te doen verminderen.

Hoe kunnen we de egoïstisch denken herkennen?

  • door te observeren hoe werknemers met elkaar en met het management communiceren
  • door met de werknemers te praten om ze beter te begrijpen

 

Conclusie

Bedrijven kunnen een grote rol spelen bij het in een flow brengen van werknemers, door ze te helpen bij het zien en overbruggen van elke vorm van egoïstisch handelen.
Werknemers daarentegen kunnen ook leidinggevenden helpen bij het overbruggen van hun egoïstisch handelen. Er is wederzijdse bereidheid en openheid nodig om dit te bereiken.
Pas daarna kunnen leidinggevenden en werknemers gemeenschappelijke elementen vinden die allen inspireren in de richting van het collectieve resultaat.
Een groot deel van ons leven brengen we op het werk door. Wat is er dan mooier dat persoonlijke “ontwikkeling” samen te laten gaan met de ontwikkeling van het bedrijf.